Muutuste juhtimise mudelid: 3 raamistikku, mis tegelikult toimivad

A Muutuste juhtimise mudel on vajalik teie organisatsiooni struktureeritud raamistiku säilitamiseks. Selles mudelis näete planeeritud ümberkujundamist ja uut viisi, kuidas teie organisatsioon hakkab toimima. Sellega seoses lugege seda artiklit, et avastaksime ja vaataksime üle selle tähenduse ja eesmärgi. Seega nõuab selle loomine tööriista, mis annab teile kõik funktsioonid, mis teil ja meil siin on. Kõik vajalikud detailid on siin esitatud, seega on parem lugeda kohe ja avastada need kõik.

• 1. osa: Millised on muutuste juhtimise mudelid?
• 2. osa: Miks on muutuste juhtimise mudelid olulised
• 3. osa: Muudatuste juhtimise mudelite levinumad tüübid
• 4. osa: Organisatsiooniliste muutuste juhtimisel esinevad levinumad väljakutsed
• 5. osa: Kasutage MindOnMapi muudatuste juhtimise strateegiate planeerimiseks
• KKK muutuste juhtimise mudelite kohta

Kiire vastus: Muutuste juhtimise mudelid on struktureeritud raamistikud, mis aitavad organisatsioonidel muutusi planeerida, ellu viia ja säilitada. Kolm laialdaselt kasutatavat mudelit on Lewini muutuste juhtimise mudel, Kotteri 8-astmeline mudel ja ADKAR-mudel. Igaüks neist teenib erinevaid vajadusi, alates protsesside üleminekute haldamisest kuni organisatsiooniülese ümberkujundamise juhtimise ja individuaalse omaksvõtu toetamiseni.

1. osa: Millised on muutuste juhtimise mudelid?

Muutmismudeli määratlemine tähendab, et see on struktureeritud raamistik, mida saate kasutada oma organisatsiooni juhendamiseks kavandatud ümberkujundamisel ja kõigi uue tööprotsessiga kaasneda võivate probleemide ja probleemide nimetamisel. Lihtsamalt öeldes on muutusmudel korduv samm-sammult protsess, mis viib teie organisatsiooni uude stabiilsesse olekusse.

Muutuste juhtimine on sageli osa projekti juht, aidates meeskondadel koordineerida inimesi, protsesse ja ressursse organisatsiooniliste üleminekute ajal.

2. osa: Miks on muutuste juhtimise mudelid olulised

Pärast muudatuste juhtimise mudeli peamise definitsiooni tundmist süveneme nüüd nende mudelite olulisusse. Siin on kolm punkti:

• • Struktuurijuhend: See annab meile selge tegevuskava selle kohta, mida me näha tahame. See võimaldab organisatsioonidel järgida tõestatud tavasid, mis viivad projektid eduni.
• • Inimeste tugi: Mudel rõhutab sageli selget suhtlust, head koolitust ja julgustab kaasatust, et aidata teie töötajatel end toetada ja kaasatuna tunda.
• • Riskide vähendamine: See raamistik annab teile ülevaate protsessi käigus tekkida võivatest riskidest, probleemidest ja tüsistustest. See võimaldab meil neid võimalikult kiiresti ennetada.

3. osa: Muudatuste juhtimise mudelite levinumad tüübid

1. Lewini muutuste juhtimise mudel

Lewini muutuste juhtimise mudel jagab organisatsioonilised muutused kolmeks etapiks: külmutamise lõpetamine, muutmine ja uuesti külmutamine. See on eriti kasulik organisatsioonidele, kes tutvustavad konkreetset poliitikat, töövoogu või tegevusalast muutust.

Sammud:

• 1. Vabastamine: Selgitage, miks olemasolevat protsessi tuleb muuta, tuvastage võimalikud probleemid ja valmistage töötajad ette üleminekuks.
• 2. Muutus: Tutvustage uut protsessi, pakkuge koolitust ja toetage töötajaid kohanemisel.
• 3. Taaskülmutamine: Uue protsessi kaasamine igapäevategevusse ajakohastatud protseduuride, tulemuslikkuse standardite ja regulaarse tagasiside abil.

Parim: Väikesed ja keskmise suurusega meeskonnad, kes rakendavad selgelt määratletud protsessi või poliitikamuudatust.

Miniümbris: Klienditeenindusmeeskond soovib käsitsi piletite jälgimise asendada tsentraliseeritud abisüsteemiga. Juht selgitab kõigepealt praeguse töövoo piiranguid ja seejärel koolitab töötajaid uue süsteemi kasutamiseks. Pärast juurutamist ajakohastab meeskond oma standardseid tööprotseduure ja vaatab üle piletite käsitlemise toimivuse, et tagada järjepidev kasutuselevõtt.

2. Kotteri 8-astmeline muutuste mudel

Kotteri kaheksaastmeline muutuste mudel pakub struktureeritud lähenemisviisi organisatsiooniülesele ümberkujundamisele. See rõhutab juhtimist, töötajate kaasamist, ühist visiooni ja pikaajalist omaksvõttu.

Sammud:

1. Loo pakilisuse tunne: selgita, miks on muudatus vajalik ja mis võib juhtuda, kui organisatsioon midagi ette ei võta.

2. Moodustage juhtkoalitsioon: Koguge kokku mõjukad juhid ja töötajad, kes saavad muutusi toetada.

3. Strateegilise visiooni kujundamine: määratlege soovitud tulemus ja töötage välja selge strateegia.

4. Kaasake vabatahtlike armee: edastage visioon ja julgustage töötajaid osalema.

5. Tegutsemise võimaldamine takistuste kõrvaldamise abil: tegelege aegunud poliitikate, oskuste puudujääkide ja muude takistustega.

6. Saavuta lühiajalisi võite: sea saavutatavaid verstaposte ja tähista esimesi edusamme.

7. Jätkusuutliku kiirenduse säilitamine: kasutage esialgseid edusamme edasiste parenduste tegemiseks ja hoo säilitamiseks.

8. Muutuste juurutamine: uute praktikate juurutamine organisatsioonikultuuri, poliitikatesse ja igapäevatöösse.

Parim: Keskmise suurusega ja suured organisatsioonid, mis viivad läbi strateegilisi ümberkorraldusi, kultuurilisi muutusi või suuri tehnoloogia juurutusi.

MiniümbrisJaemüügiettevõte plaanib liikuda traditsioonilistelt kauplusesiseste toimingute pealt integreeritud veebi- ja tavamüügi mudeli poole. Tippjuhid selgitavad konkurentsist tulenevat vajadust muutuste järele, moodustavad valdkondadevahelise meeskonna ja edastavad ühise visiooni. Seejärel koolitavad nad kaupluse töötajaid, katsetavad uut süsteemi valitud asukohtades, tähistavad tellimuste täitmise paranemist ja laiendavad lähenemisviisi kogu ettevõttes.

3. ADKAR-mudel

ADKAR-mudel keskendub individuaalsetele muutustele, mida töötajad peavad organisatsioonilise algatuse õnnestumiseks kogema. Selle viis elementi aitavad juhtidel tuvastada töötajate raskusi ja pakkuda sihipärast tuge.

Sammud:

1. Teadlikkus: aita töötajatel mõista, miks muudatus on vajalik.

2. Soov: Suurenda nende valmisolekut osaleda ja muutust toetada.

3. Teadmised: Pakkuda muutusteks vajalikku teavet ja koolitust.

4. Võimekus: Andke töötajatele võimalusi oma uusi oskusi praktilise toega rakendada.

5. Tugevdamine: Edusammude tunnustamine, tagasilöökidega tegelemine ja uute käitumismallide tugevdamine.

Parim jaoksKoolituste käivitamine, tarkvara kasutuselevõtt ja muudatused, mis nõuavad töötajatelt uute oskuste või käitumismallide arendamist.

MiniümbrisEttevõte võtab kasutusele uue projektijuhtimisplatvormi, kuid mõned töötajad jätkavad arvutustabelite kasutamist. Juht selgitab, kuidas platvorm parandab koostööd, kogub töötajate tagasisidet probleemide lahendamiseks, pakub praktilist koolitust ja individuaalset abi. Seejärel tunnustab ettevõte meeskondi, kes platvormi tõhusalt kasutusele võtavad, ja vaatab läbi kasutusandmed, et tuvastada töötajad, kes vajavad edasist tuge.

Kuidas valida õige muudatuste juhtimise mudel

Valige Lewini mudel, kui vajate lihtsat raamistikku olemasolevalt protsessilt uuele üleminekuks. Kasutage Kotteri 8-astmelist mudelit, kui ümberkujundamine nõuab koordineeritud juhtimist, laia töötajate osalemist ja püsivat organisatsioonilist pühendumist. Valige ADKAR, kui peamisteks väljakutseteks on individuaalne teadlikkus, valmisolek, teadmised, oskused ja jätkuv omaksvõtt.

Need mudelid võivad üksteist ka täiendada. Näiteks saab organisatsioon kasutada Kotteri mudelit ettevõtteülese ümberkujundamise juhtimiseks, Lewini etappe konkreetse protsessiülemineku struktureerimiseks ja ADKAR-i üksikute töötajate omaksvõtuprobleemide lahendamiseks.

4. osa: Organisatsiooniliste muutuste juhtimisel esinevad levinumad väljakutsed

Organisatsiooniliste muutuste loomisel ja juhtimisel on oluline teada, et iga juht on sellega seoses kogenud ühiseid väljakutseid. Järgmised väljakutsed on:

• • Muutuste vastupanu. Töötajad seisavad muutuste vastu, eriti kui muutuse mõte on neile ebaselge. Seega on oluline, et töötaja oleks protsessist täielikult teadlik.
• • Ühesuunaline side. Käivitusmeil ei ole võrdne suhtlusega. Seda tuleb ikka ja jälle korrata. Paljud spetsialistid soovitavad seda teha vähemalt 7–10 korda, kasutades erinevaid meediume ja kanaleid. Selge kommunikatsioonimaatriks aitab juhtidel selgitada muudatuste põhjuseid, tegeleda töötajate muredega ja hoida sidusrühmi kogu rakendamise vältel kursis.
• • Ressursside piiratus. Sa piirad projekti läbiviimiseks eraldatud aega, eelarvet ja töötajate arvu. See põhjustab projekti kokkuvarisemise või vähemalt asjatuse.
• • Kultuuriline probleem. Mõned muudatused on vastuolus kultuuriliste uskumuste, väärtuste ja rituaalidega. Seega peate tagama, et kõik muudatused, mida peame tegema, neid küsimusi ei mõjuta.

5. osa: Kasutage MindOnMapi muudatuste juhtimise strateegiate planeerimiseks

MindOnMap

Praegusel hetkel teate juba, milles muutuste mudel seisneb, eriti juhtimisstruktuuri muutmises. Seega vajate oma mudeli loomise protsessi käigus abi hämmastavalt... MindOnMapSee tööriist pakub mitmesuguseid funktsioone, mis võivad protsessi lihtsustada. Siin saate kasutada laia valikut elemente ning lihtsat liidest, mis muudab kujundamise sujuvaks. Lisaks on väljundi jagamine oma meeskonnaga lihtne. Lisateavet selle põhifunktsioonide ja lihtsa kasutusviisi kohta leiate altpoolt:

Põhijooned

• • Erinevad funktsioonid diagrammide ja mudelite loomiseks.
• • Lai valik elemente, mida mudelitele lisada.
• • Salvesta mitme vorminguga.
• • Lingi abil tehtavad koostööfunktsioonid.

MindOnMapi kasutamise sammud

KKK muutuste juhtimise mudelite kohta